A létezés (szabadság) minden emberben állandóan és teljes egészében esedékes – írja egyik művében Hamvas Béla. Igen ám, de hiába van ott az orrunk előtt, nem vagyunk képesek abban a pillanatban megvalósítani, amint elolvastuk ezt a mondatot. Valahogy így van ez a fenntarthatósággal is: még ha tisztában vagyunk is azzal, hogy lehetséges a fenntarthatóság jegyében működni, nem tudjuk azonnal megmondani, hogy a mi cégünk esetében ez pontosan mit jelent, hogyan lehet elérni gyorsan és hatékonyan, hogy a fenntarthatóság a működés minden mozzanatát áthassa. Hosszú és munkás út vezet addig, amíg egy cég elmondhatja magáról: gazdasági, társadalmi és környezeti szempontból egyaránt fenntarthatóan működik. Ehhez az „utazáshoz” nyújt segítséget a világ legátfogóbb fenntarthatósági kezdeményezése, a UN Global Compact/ENSZ Globális Megállapodás Térkép az integrált fenntarthatóság megvalósításához (Roadmap for Integrated Sustainability) címmel kiadott útmutatója (https://www.unglobalcompact.org/take-action/leadership/integrate-sustainability/roadmap), amely öt lépcsőben foglalja össze a fenntarthatóság integrálásának folyamatát.
Mielőtt rátérnénk az egyes lépcsők, azaz az egyes fejlődési fokozatok bemutatására, röviden érdemes megemlékezni arról, hogy a Global Compact koordinálta az ENSZ 193 tagországa által 2015-ben elfogadott Fenntartható fejlődési célok (SDG) kidolgozását. Az SDG-kre azért fontos figyelniük a vállalatoknak, mert ezek a célok jelölik ki azokat a világszintű prioritásokat, amelyekre a politikai döntéshozók kiemelt figyelmet fordítanak a 2030-ig terjedő időszakban. Ez pedig annyit jelent, hogy az SDG-k a vállalati környezetre, a piaci folyamatokra is nagy hatást gyakorolnak, hiszen a világ, s annak részeként a gazdaság is, az általuk kijelölt irányba halad. Az SDG-k innovatív termékek és szolgáltatások fejlesztésére sarkallhatják a fenntarthatóságra fogékony vállalatokat, s azok a cégek, amelyek felismerik a fenntarthatósági célokban rejlő lehetőségeket, amellett, hogy minden bizonnyal versenyelőnyhöz fognak jutni, élvezni fogják a kormányok jóindulatát és támogatását is, hiszen ez utóbbiaknak is felettébb fontos az SDG-k elérése. Nyilvánvalóan nem mind a 17 SDG egyformán lényeges egy vállalat számára. Az, hogy egy cég milyen mértékig képes az egyes célok eléréséhez hozzájárulni, és hogy az egyes célok mennyi kockázatot és lehetőséget rejtenek magukban, sok tényezőn múlhat. Az SDG-k stratégiai megközelítéséhez az első feladat felmérni, hogy a vállalat üzleti tevékenysége milyen jelenlegi és potenciális, pozitív, illetve negatív hatással van az SDG-kre az értéklánc egészében. Ez segít beazonosítani, hogy hol növelhetőek a pozitív hatások, illetve hogyan csökkenthetők vagy kerülhetők el a negatívak. A fenntarthatóságra érzékeny és előrelátó cégek ezért igyekeznek a lehető legnagyobb mértékben integrálni a számukra releváns SDG-ket a működésükbe.
Természetesen minden vállalat egyedi utat jár be a fenntarthatóság megvalósításában, de számos cég hasonló ismérvekkel, prioritásokkal és lehetőségekkel jellemezhető szakaszokon megy keresztül, amiből levonhatók bizonyos általánosítások. Ezeket foglalta rendszerbe a Global Compact a fenntarthatóság integrálásának ötlépcsős modelljében. l
1. lépcső: Válságkezelés
Ebben a szakaszban a vállalatot egy dolog érdekli igazán: ne kerüljön veszélybe a működési engedélye, ne sérüljön a brandje, illetve a reputációja. Ezért, és nem másért, igyekszik betartani a jogszabályokat, a nem kötelező érvényű nemzetközi sztenderdek minimum szintjét, a társadalmi normákat, valamint ezért figyel érintettjei elvárásaira. Ennél magasabb szintű tudatosság nincs jelen a cégben: ebben a fázisban a vállalatok tipikusan reaktív módon közelítenek a fenntarthatósághoz, s erőforrásaikat a rövid távú problémamegoldásra koncentrálják. Aktívan küzdenek bármilyen újabb, rájuk vonatkozó, számukra költséget és terhet jelentő környezeti és társadalmi szabályozás ellen, és mindent elkövetnek, hogy elkerüljék a jogszabályi meg nem felelésből származó következményeket.
2. lépcső: Jogszabályi megfelelőség
Ebben a fejlődési szakaszban a cég a jogszabályoknak, a munkaügyi, környezetvédelmi, egészségügyi és biztonsági előírásoknak való megfelelést tekinti fő feladatának. Figyelmet fordít a nem kötelező érvényű nemzetközi normákhoz kapcsolódó hosszabb távú munkaügyi, környezetvédelmi, munkaegészségügyi és munkabiztonsági kockázatok kezelésére is. A környezeti és társadalmi teljesítményének javítására irányuló kezdeményezésekre pusztán, mint olyan költségekre tekint, amelyek hozadéka eltörpül az objektív tényekkel dolgozó compliance-é mellett. A nem a compliance területbe történt befektetéseket, valamint a még oly csekély mértékű adományozást is nem könnyű megindokolni az ilyen cégnél, még akkor sem, ha mindenki tisztában van vele, hogy ezek csak a látszat fenntartását szolgálják.
3. lépcső: Optimalizálás
A fenntarthatóság integrálásának ebben a szakaszában fontos mozzanat történik: a vállalat felismeri a jogszabályi megfelelőségen és a kockázatkezelésen túlmutató potenciális üzleti lehetőségeket. Miközben, amint az egy jó vállalathoz illik, a költségei mérséklésére és a hatékonysága javítására koncentrál, egyúttal csökkenti a környezetre és a társadalomra gyakorolt negatív hatását is. Például úgy, hogy kevesebb hulladékot termel, körültekintően használja az erőforrásokat, jobban odafigyel a nők vállalaton belüli „helyzetbe hozására”, javítja a munkakörülményeket stb. Ugyanakkor, még ha a vállalat ezekkel az akciókkal már rövid távon is számottevő megtakarítást produkál, azok nem érik el a cég vezetőségének ingerküszöbét, és stratégiai szempontból is marginálisak maradnak. Ebben a szakaszban a vállalat azt is felismeri, hogy környezetvédelmi és társadalmi projektekkel (és természetesen azok ügyes marketingtámogatásával) erősítheti a reputációját és csökkentheti a működését övező bizonytalanságokat. Ráébred arra is, hogy néhány kisebb horderejű, ám annál látványosabb fenntarthatósági akcióval, mint amilyen például a helyi közösségek támogatása, növelheti alkalmazottai elkötelezettségét és saját munkaerő-megtartó képességét.
4. lépcső: Megkülönböztetett piaci pozíció
Az átmenet a harmadik szakaszból a negyedikbe azt jelzi, hogy a vállalat alapvetően és lényegileg máshogyan tekint a fenntarthatóságra, mint korábban: már nem a költség és a kockázat irányából közelít hozzá, hanem befektetést és lehetőséget lát benne. A hangsúlyt a fenntarthatóság által motivált innovációra, a fenntartható és felelős működés által biztosított megkülönböztetett piaci pozícióra és a fenntarthatóságban rejlő növekedési potenciálra helyezi. A korábbi folyamatos innováció, vagy még inkább az elnyújtott innovációs folyamat helyét ebben a szakaszban lassan átveszi a nagy ugrásokban megvalósított, szinte forradalmi innováció. A vállalat fenntarthatóbb anyagok használatával, tisztább termékekkel, bevonóbb üzleti modell alkalmazásával igyekszik felülmúlni a versenytársait. Innovatív megoldásaival új piaci lehetőségeket teremt magának például a közegészségügyben, az egészségiparban, a biztonságos élelmiszerek vagy a tiszta ivóvíz piacán (emlékezzünk csak, a bevezető részben mit mondtunk az SDG-kről!). Az érintettek legszélesebb körével, ide értve az államot is, épít ki partneri kapcsolatokat, amelyek újabb innovációkra ösztönzik, és új piacokat is jelenthetnek számára.
5. lépcső: Célvezérelt működés
Ebben a fázisban, amely jelen tudásunk szerint a fenntarthatóság integrálásának csúcsát jelenti, a fenntarthatóság a vállalat víziójának, missziójának és működésének elválaszthatatlan részét képezi. Az ebben a fejlődési szakaszban lévő vállalatok érték alapon köteleződnek el a világ jobbá tétele mellett, az üzleti modelljüket pedig teljes mértékben valós társadalmi igények kiszolgálásához, illetve társadalmi és környezeti problémák megoldásához kapcsolják. Akárcsak a 4. fázisban, a cégek az 5. szakaszban is úgy tekintenek a fenntarthatóságra, mint olyan lehetőségre, amelyik versenyelőnyhöz, új piacokhoz és növekedési potenciálhoz juttatja őket, ezért a két fejlődési fázisban lévő vállalatok elsősorban a motiváció tekintetében különböznek egymástól. Előzőek azért integrálják a fenntarthatóságot a működésükbe, mert ettől azt remélik, hogy hosszú távon is sikeresek lesznek a piacon. Utóbbiak viszont úgy tekintenek a fenntarthatóságra, mint önmagában is kívánatos célra, a sikerességüket pedig a társadalmi értékteremtésben mérik. A két vállalatcsoport üzleti modellje között nincsenek nagy eltérések, a célvezérelt vállalatok azonban sokkal nagyobb valószínűséggel ragadnak meg olyan új üzleti lehetőségeket, amelyek célja a közös értékteremtés, mint olyanokat, amelyekben fenntarthatatlan folyamatokból és termékekből származik rövid távú előnyük.
Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy a fenntarthatóság integrálása öt lépcsőjének ismertetésével nem adtunk a legapróbb részletre is lebontott akciótervet a vállalatok kezébe arról, hogyan válhatnak egyik napról a másikra felelős és fenntarthatóan működő vállalkozásokká. Ezzel a rövid írással ez nem is lehetett célunk. A célunk ezúttal csak annyi volt, hogy felhívjuk a vállalatok figyelmét a bevezetőben említett linken elérhető tanulmányra, amely sokkal részletesebben tárja az olvasó elé ezt a fontos témát, taglalva például a fenntarthatóságnak a vállalat stratégiájába, működésébe és kultúrájába történő integrálásának kérdéseit és lépéseit. Abban pedig csak reménykedni tudunk, hogy ezt a kis ismertetőt olvasva, több vállalatvezető nem költségtényezőként vagy kockázatkezelési eszközként tekint továbbra is a fenntarthatóságra, hanem olyan lehetőségként, amelyet bölcsen és kreatívan kiaknázva a cég növelni tudja a versenyképességét, és megalapozhatja jövőbeli piaci pozícióját.
