A vállalatokkal szemben egyre fokozódik az elvárás, hogy működésük során ne csak a jövedelmezőség, a pénzügyi megtérülés követelményeit vegyék figyelembe, hanem a fenntarthatóság, a társadalmi, környezeti hasznosság szempontjait is. A Business Ethics Leadership Alliance (BELA) nevű szervezet szakmai kiadványa négy lehetséges modellt mutat be arra vonatkozóan, hogyan tudják a vállalatok a működésükbe integrálni a fenntarthatóságot. Dr. Molnár Klára, az Effekteam igazgatója a kiadvány fontosabb megállapításait ismertette az egyesület márciusi online munkacsoport-találkozóján.

Dr. Molnár Klára bevezetőjében utalt rá, hogy az SDG-t (Sustainable Development Goals – fenntartható fejlődési célok) és az ESG-t (Environmental, Social and Governance – környezeti, társadalmi és vállalatirányítási szempontok) gyakran a nemzetközi és a hazai szakirodalomban is szinonimaként használják a fenntarthatóság kapcsán. Bár az SDG-k esetében is fontos cél, hogy minél átfogóbb képet nyújtsanak a fenntarthatóságról, az ESG a holisztikus szemlélet mellett egy olyan adatalapú keretrendszert biztosít, amely a környezet, a társadalom és a vállalatirányítás aspektusaiból mérhetővé teszi a vállalati tevékenységet. Éppen ezért a jövőben egyetlen cég sem úszhatja meg az ESG szempontok figyelembe vételét és beépítését a saját működésébe. Ennek megvalósítása egy állandó, körkörös folyamat, amely magában foglalja valamennyi szükséges lépést a megértéstől kezdve a menedzselésen át az adatok összegyűjtéséig és bemutatásáig.

Az ESG integrálásának lépései

Az ESG integrálásának folyamata a lényegességi vizsgálattal és a keretrendszer kialakításával kezdődik. Fontos, hogy a szabályozási környezet által támasztott követelményeken túl a cég az érintettek különféle csoportjainak elvárásaival is tisztában legyen, és olyan keretrendszert alkosson meg, amely képes mindezeknek minél inkább megfelelni, miközben az adott iparággal és a vállalat saját működésével, preferenciáival is kompatibilis. A következő lépés az ESG-célok és -stratégia kidolgozása, valamint összehangolása az átfogó vállalati stratégiával. Ez utóbbi során kell meghatározni azt is, hogy a cég miként fogja menedzselni és felügyelni a kitűzött célok és stratégia megvalósítását. A harmadik fázisban kerül sor a végrehajtásra, valamint az adatok összegyűjtésére és kommunikálására. Ehhez elengedhetetlen a vállalaton belüli bevonódás, hogy mindenki számára világos legyen a téma fontossága, illetve legyenek olyan elkötelezett munkatársak, akik adatokat szolgáltatnak. Az összegyűjtött adatok közzététele kapcsán a cégnek érdemes előre meghatároznia, hogy mi számít üzletileg érzékeny információnak, és mi az, ami nyilvánosságra hozható.

A BELA szakmai kiadványa négy modellt mutat be az ESG vállalati integrációjára vonatkozóan. Ezek kapcsán dr. Molnár Klára arra hívta fel a figyelmet, hogy a mindennapi gyakorlatban ennyire tiszta modellek ritkán fordulnak elő, inkább kevert megoldásokkal lehet találkozni. Magyarországon még tovább árnyalja a képet az, hogy kevés a fenntarthatósági szakember a vállalati szektorban.

1. Központosított modell

A vállalat vezetősége (board) forrásokat és döntési jogkört biztosít a központi ESG egységnek, jóváhagyja a célokat, elősegíti az összhangot az üzleti stratégiával és legfelső szinten képviseli a téma fontosságát. A központi ESG egység határozza meg a célokat, a mérőszámokat és a prioritásokat. Munkáját szükség szerint támogatják a jogi, a compliance, a fenntarthatósági és az audit területek, de a témában a központi ESG egység rendelkezik a végső döntési jogkörrel. A regionális/funkcionális ESG vezetők együttműködnek az üzleti területekkel (HR, pénzügy, IT, gyártás, értékesítés, termékfejlesztés, ellátási lánc stb.) annak érdekében, hogy a központi ESG egység által meghatározott célok és prioritások minél hatékonyabban megvalósuljanak az üzleti működés során. A Public Affairs terület menedzseli a jelentési és közzétételi folyamatokat, illetve elősegíti az érintettek bevonását, míg a jogi, a compliance, a fenntarthatósági és az audit területek tanácsadói szerepet töltenek be. Ezt a modellt olyan vállalatok tudják leginkább hasznosítani, amelyeket erősen központosított vállalati funkciók vagy hierarchikus szervezeti struktúra jellemez, esetleg földrajzilag strukturáltak vagy szeparált üzletágakkal rendelkeznek.

2. Vezetői modell

A vállalat vezetősége (board) hasonló funkciókat lát el, mint az előző modellnél, itt azonban egy ESG/fenntarthatósági vezető (CSO) képviseli az ESG területet, ő a kulcsszereplő, a téma „arca”, aki felelős az ESG-célok és -stratégia kidolgozásáért, aki felügyeli az ESG bizottságot, valamint jóváhagyja a fenntarthatósági jelentéseket és nyilatkozatokat. Az ESG-stratégia végrehajtását a különféle szakterületeket képviselő tagokból álló ESG bizottság koordinálja. A bizottság irányítása alatt működnek az üzleti területek/projektcsapatok, amelyek a stratégiát implementálják, kezdeményezéseket hoznak létre és adatokat szolgáltatnak a jelentésekhez. A Public Affairs, a jogi, a compliance, a fenntarthatósági és az audit területek ugyanolyan szerepet töltenek be, mint az első modell esetében. Ez a modell ideális különféle szervezeti struktúrával rendelkező (hierarchikus, mátrix, lapos, funkcionális stb.) cégek és az ESG területén piacvezető szerepre törekvő vállalatok számára.

3. Pillér modell

A vállalatvezetés (board) itt is ugyanolyan funkciókat lát el, mint az előző két modellnél, viszont az ESG területek élén külön-külön környezeti, társadalmi és vállalatirányítási vezetők állnak, akik az egyes témákat képviselik. A környezeti vezető lehet egyben fenntarthatósági vezető is, mint ahogyan a társadalmi vezető szerepét is betöltheti a HR vezető, a vállalatirányítási vezető feladatkörét pedig elláthatja a jogi vagy compliance vezető. Az üzleti egységek a vezetők irányítása és felügyelete alatt implementálják az ESG-stratégiát és adatot szolgáltatnak a jelentésekhez. A Public Affairs, a jogi, a compliance, a fenntarthatósági és az audit területek ugyanolyan tevékenységeket végeznek az ESG kapcsán, mint az előző két modell esetében. Ezt a modellt olyan vállalatok tudják hatékonyan alkalmazni, ahol az egyik (általában a környezeti) pillér kiemelt szerepet játszik, vagy nagyon erősen szabályozott az iparág, amelyben a vállalat tevékenykedik, esetleg a cég mátrix vagy funkcionális szervezeti struktúrával rendelkezik.

4. Hálózatos vagy projektalapú modell

A cégvezetés (board) ebben az esetben is a már korábban ismertetett funkciókat tölti be. A vállalati ESG egység két csapatból állhat: egyrészt kommunikációs és fenntarthatósági vezetőkből, másrészt olyan tanácsadókból és szakértőkből, akik az ESG-program megvalósításának technikai feltételeit biztosítják. A vállalati ESG egység a cégvezetés felhatalmazása és az operatív egységektől kapott input alapján meghatározza az ESG-stratégiát és felügyeli annak végrehajtását, valamint jelentéseket készít és adatokat hoz nyilvánosságra. Minden operatív egység saját ESG/fenntarthatósági vezetővel rendelkezik, aki egyaránt jártas a kommunikáció és a fenntarthatóság területén. Ezek a vezetők szorosan együttműködnek a projektcsapatokkal a stratégia megvalósítása, a kitűzött célok elérése és az adatszolgáltatás során. A meghatározott célokra létrejött projektcsapatok a kitűzött cél elérését követően felbomlanak, majd újraszerveződnek. A Public Affairs, a jogi, a compliance, a fenntarthatósági és az audit területek a korábbi modelleknél már ismertetett módon segítik az ESG-stratégia megvalósítását. Ez a modell olyan vállalatok számára kedvező, amelyek piacvezetők szeretnének lenni az ESG területén, vagy az ESG-t magas szinten szeretnék integrálni, esetleg hálózatos vagy projektalapú működési struktúrával rendelkeznek.

Dr. Molnár Klára végezetül azokat az általános kritériumokat ismertette, melyek mind a négy bemutatott modell esetében érvényesek:

• Rugalmasság

Fontos, hogy a szervezet fejlődésével, az igények átalakulásával és a fenntarthatóságra vonatkozó ismeretek bővülésével párhuzamosan a vállalat időről időre vizsgálja felül azt a modellt, melynek keretében a fenntarthatósági témák szervezése, integrációja aktuálisan megvalósul, és ha szükséges, akkor váltson egy másik modellre vagy alkalmazzon hibrid megoldást.

• Beágyazottság

Ahhoz, hogy az ESG területért felelős vezető vagy szervezeti egység valódi változást, fejlődést tudjon elérni, szükséges, hogy felhatalmazással és döntési jogkörrel rendelkezzen, rálátása legyen a szervezet egészére a kockázatok és fejlesztések tekintetében, illetve elérhetőek legyenek számára a megfelelő felügyeleti eszközök és kommunikációs csatornák.

• Összhang

Az ESG-stratégiát minden esetben össze kell hangolni a vállalat üzleti stratégiájával, és az ESG-szempontok bevezetése során érdemes a cégnek olyan integrációs modellt alkalmaznia, amely illeszkedik aktuális vezetési stílusához, működési struktúrájához és vállalati kultúrájához.

• Egyediség

Az ESG egység méretét célszerű mindig az adott vállalat nagyságához és az elérendő célokhoz igazítani. Történelmi örökség, hogy a vállalatok jelentős részénél az ESG még mindig a marketingkommunikációs területhez tartozik, ugyanakkor fontos szem előtt tartani, hogy az ESG-stratégia hatékony megvalósításához megfelelő fenntarthatósági szaktudásra, tapasztalatokra és komoly pénzügyi erőforrásokra van szükség.

A Business Ethics Leadership Alliance (BELA) Integrating ESG into your organization: selecting the right model c. tanulmánya elérhető ezen a linken